question  |
réponse |
ile projektow na swiecie konczy sie na czas i zgodnie z budzetem? ile procent z tych projektow konczy sie na czas? commencer à apprendre
|
|
tylko 43% projektow konczy sie na czas i zgodnie z budzetem a tylko 29% jest na czas
|
|
|
czy warto uczyc sie zarzadzania projektami i doskonalic sie w tej dziedzinie? commencer à apprendre
|
|
do 2030 bedzie potrzebnych okolo 25milionow ludzi, ktorzy wiedza, jak obslugiwac projekty
|
|
|
ile procent projektow jest przerywanych przed czasem? (porzuconych) commencer à apprendre
|
|
70% projektow nie wychodzi
|
|
|
ile procent firm nie wie, dlaczego potrzebuje zarzadzania projektami ani jego znaczenia commencer à apprendre
|
|
42% firm nie wie, dlaczego potrzebuje zarzadzania projektami ani jego znaczenia
|
|
|
ile procent projektow osiaga pelne korzysci? commencer à apprendre
|
|
tylko 40% projektow osiaga pelne korzysci
|
|
|
Ile polskich firm wdrożyło TOC? commencer à apprendre
|
|
Około 1%, czyli ~99% firm w Polsce nie stosuje TOC
|
|
|
Kto najczęściej stosuje TOC w Polsce? commencer à apprendre
|
|
Międzynarodowe koncerny i nieliczne polskie firmy
|
|
|
Jakie wyniki daje integracja TLS (TOC + Lean + Six Sigma)? commencer à apprendre
|
|
Fabryki stosujące TLS osiągają 15× większe oszczędności niż Lean i 25× większe niż Six Sigma.
|
|
|
Podaj przykład wdrożenia TOC w Polsce. commencer à apprendre
|
|
Firma zmniejszyła zapasy wyrobów gotowych z 15 mln do 2 mln zł, skróciła cykl z 30 do 8 dni, zwiększyła sprzedaż.
|
|
|
Kim był Eliyahu M. Goldratt? commencer à apprendre
|
|
Fizyk, konsultant, myśliciel, twórca Teorii Ograniczeń.
|
|
|
Najbardziej znana książka Goldratta? commencer à apprendre
|
|
“Cel” (The Goal) – ponad 11 mln sprzedanych
|
|
|
Jakie obszary obejmuje TOC według Goldratta? commencer à apprendre
|
|
Produkcja (DBR), projekty (CCPM), finanse (TA), sprzedaż (Mafia Offer), narzędzia myślowe, dystrybucja (Onebeat)
|
|
|
Co było pierwszym narzędziem Goldratta? commencer à apprendre
|
|
OPT – Optimized Production Technology (prekursor APS).
|
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
Wzmacnianie najsłabszego ogniwa systemu, aby zwiększyć globalną wydajność.
|
|
|
5 kroków POOGI (Process Of On-Going Improvement): commencer à apprendre
|
|
1. Zidentyfikuj ograniczenie 2. Wyzyskaj je maksymalnie 3. Podporządkuj mu wszystko inne 4. Zwiększ jego moc 5. Unikaj bezwładności – wróć do punktu 1
|
|
|
„Powiedz mi, jak mnie zmierzysz...” commencer à apprendre
|
|
„... a powiem ci, jak się zachowam.”
|
|
|
Co według Goldratta jest ograniczeniem każdej organizacji? commencer à apprendre
|
|
Uwaga kadry menedżerskiej.
|
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
Pod spodem zawsze znajduje się prosta przyczyna bazowa
|
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
W systemach współzależnych 0,1% przyczyn odpowiada za 99,9% efektów
|
|
|
Co obejmuje holistyczne TOC? commencer à apprendre
|
|
Produkcję, dystrybucję, projekty, myślenie logiczne, sprzedaż, marketing, finanse.
|
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
Drum – Buffer – Rope: system zarządzania produkcją na ograniczeniu.
|
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
UnDesirable Effect – objaw, a nie przyczyna problemu.
|
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
Zadaj pytania typu: „Co nas boli?”, „Co przeszkadza?”, „Dlaczego nie jesteśmy najlepsi?”
|
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
Krótkie zdanie, negatywne samo w sobie, bez logiki wbudowanej, bez obwiniania
|
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
|
|
|
Po co używać chmury konfliktu? commencer à apprendre
|
|
Aby znaleźć niespójne założenie i rozwiązać konflikt bez kompromisu.
|
|
|
Elementy diagramu konfliktu (A–D–D’–B–C) commencer à apprendre
|
|
A: wspólny cel B: potrzeba moja C: potrzeba drugiej strony D: moje działanie D’: działanie drugiej strony
|
|
|
Przykład konfliktu z materiału? commencer à apprendre
|
|
D – Poszerzać ofertę D’ – Zawężać ofertę Cel – Zwiększać zysk
|
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
Aby znaleźć przyczynę źródłową generującą większość UDE.
|
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
|
|
|
Jak formułujemy relacje przyczynowe? commencer à apprendre
|
|
|
|
|
Po co tworzymy drzewo celów? commencer à apprendre
|
|
Aby odpowiedzieć „Na co zmienić?”.
|
|
|
Cechy dobrego celu (SMARTER)? commencer à apprendre
|
|
Specific, Measurable, Affirmative, Realistic, Timeframed, Exciting, Recorded.
|
|
|
4 główne obszary sprzedaży wg TOC? commencer à apprendre
|
|
1. Szybka reakcja (krótki lead time) 2. Zarządzanie lejkiem sprzedaży 3. 7 poziomów oporu 4. Machina sprzedażowa (Roff-Marsh)
|
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
Oferta nie do odrzucenia, zaspokajająca realne potrzeby rynku, których nikt nie spełnia
|
|
|
Synchronizacja sprzedaży z produkcją – zasada commencer à apprendre
|
|
Najbardziej zaawansowany zasób powinien wytwarzać najbardziej złożone produkty.
|
|
|
Jaki jest cel firmy wg TOC? commencer à apprendre
|
|
Zarabiać pieniądze – dziś i w przyszłości.
|
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
1. Przerób (P) – sprzedaż minus całkowicie zmienne koszty 2. Koszty operacyjne (KO) – stałe w krótkim okresie 3. Inwestycje (I)
|
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
|
|
|
Czym są KCZ (koszty całkowicie zmienne)? commencer à apprendre
|
|
Koszty ponoszone tylko jeśli produkujemy: materiały, outsourcing, czasem prowizje lub transport.
|
|
|
Dlaczego tradycyjna rachunkowość jest sprzeczna z TOC? commencer à apprendre
|
|
Bo uważa wzrost zapasów za „sprzedaż”, co zniekształca wynik.
|
|
|
