question |
réponse |
commencer à apprendre
|
|
oznawanie historii instytucji, relacje praktyków zarządzania, wywiady z praktykami
|
|
|
Źródła empirycznego poznawania commencer à apprendre
|
|
obserwacja istniejących organizacji, eksperymenty
|
|
|
Źródła wiedzy o zarządzaniu commencer à apprendre
|
|
źródła empirycznego poznawania, źródła ekstrapolacyjne
|
|
|
Trzy znaczenia terminu organizacja commencer à apprendre
|
|
Czynnościowe(organizowanie), rzeczowe(firma), atrybutowe(cecha rzeczy i procesu)
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
Organizacja to wyodrębnione z otoczenia, wewnętrznie uporządkowane i powiązane między sobą zbiory elementów, ukierunkowane na realizację określonego celu.
|
|
|
Uniwersalne cechy organizacji commencer à apprendre
|
|
Przejrzysty podział pracy, Wyraźnie wyodrębnione ośrodki władzy (zależności organizacyjne), Istnieje wymiana personelu (fluktuacja nie wpływa na zmianę charakteru organizacji), Dominują stosunki rzeczowe (pełnione role, a nie zasoby)
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
zawiera w sobie krótki, precyzyjny manifest najważniejszych celów przedsiębiorstwa/organizacji, jej credo oraz jej powód istnienia. Wielość spojrzeń na organizację i zarządzanie
|
|
|
Z czego składa się misja? commencer à apprendre
|
|
-Celu istnienia firmy -Sprecyzowanego obszaru działalności -Wartości -Organizacyjnych przekonań i założeń
|
|
|
Cele organizacji publicznych commencer à apprendre
|
|
Organizacje publiczne nie są ukierunkowane na optymalizację zysków, tylko na usatysfakcjonowanie różnych grup interesariuszy.
|
|
|
Cele organizacji komercyjnych commencer à apprendre
|
|
-przynoszenie zysku właścicielowi, -jak najmniejszy wkład kosztów, -jak największy przyrost sprzedaży towarów
|
|
|
Hierarchia celów w organizacji commencer à apprendre
|
|
strategiczny->taktyczny->operacyjny
|
|
|
Wizja organizacji wg J. Collinsa oraz J.I. Porrasa commencer à apprendre
|
|
Wizja przyszłości firmy składa się z dwóch głównych komponentów: kluczowej ideologii i wyobrażenia o przyszłości Według J.C. Collinsa i J.I. Porrasa charyzmatyczny lider nie jest niezbędny, aby organizacja była wizjonerska
|
|
|
Nadrzędne wartości organizacji commencer à apprendre
|
|
profesjonalizm, przywództwo, autonomia i niezależność, bezpieczeństwo i stabilizacja, kreatywność i przedsiębiorczość, usługi i poświęcanie innym, wyzwanie, styl życia
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
Cele pozwalają wszystkim zrozumieć dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie pewnego docelowego stanu jest takie ważne.
|
|
|
Zasady projektowania celów commencer à apprendre
|
|
1. Formułownie celów 2. Hierarchizacja celów 3. Wybór celów 4. Klasyfikacje celów
|
|
|
Osobowość przywódców w fazie 1. Zaloty commencer à apprendre
|
|
Firma istnieje tylko potencjalnie w głowie przyszłego przedsiębiorcy. Na tym etapie więcej się mówi, niż robi.
|
|
|
Osobowość przywódców w fazie 2. Niemowlęctwo commencer à apprendre
|
|
Noworodki mają dużą śmiertelność, wymagają nieustannej opieki. Tak samo jest z nową firmą. Na głowie właściciela jest niemal wszystko: od produktu, przez marketing, po sprzedaż i finanse. Praca w firnie nie jest zorganizowana
|
|
|
Osobowość przywódców w fazie 3. Dawaj-dawaj commencer à apprendre
|
|
Ciężko wypracowany sukces organizacji staje się faktem. Pojawią się pewność siebie, a nawet pycha. Problemem jest wzrost sprzedaży, który, jeśli jest niekontrolowany sprowadzi na firmę kłopoty.
|
|
|
Osobowość przywódców w fazie 4. Faza dojrzewania commencer à apprendre
|
|
Faza dojrzewania jest burzliwa. Firma zachowuje się tak, jakby burza hormonów opanowała całą organizację. Pojawiają się konflikty, podziały, a jednocześnie potrzeba i dążenie do delegowania zadań w dół.
|
|
|
Osobowość przywódców w fazie 5. rozkwitu commencer à apprendre
|
|
Faza rozkwitu to faza, w której dojrzała i świadoma organizacja wie co i poco robi. Działa zgodnie ze swoimi wartościami, jest przy tym nieustająco kreatywna. Stabilizacja jaka panuje w organizacji przyczynia się do wewnętrznego poczucia pewności sb
|
|
|
Osobowość przywódców w fazie 6. Starzenie się organizacji commencer à apprendre
|
|
Organizacja nie jest w stanie ciągle być w rozkwicie, ale powinna do tego dążyć. Osiągnięte poczucie pewności siebie może przyczynić się do osłabienia jej instynktu samozachowawczego.
|
|
|
Osobowość przywódców w fazie 7. Arystokracji commencer à apprendre
|
|
rganizacja ni cierpi na brak gotówki. Czuje że nic nie musi, jakby jej przeszłość miała zapewnić jej wieczną chwałę. Wytwarzają się charakterystyczne wzorce zachowań, a nawet ubioru. Organizacja mocno ceni swoją kulturę, czując się uprzywilejowanie.
|
|
|
Osobowość przywódców w fazie 8. Biurokracji commencer à apprendre
|
|
W fazie biurokracji organizacja przestaje być wydolna. Dokument goni dokument. Produktywność jest ograniczona do minimum, jeśli w ogóle można o niej mówić. Pojawiają się konflikty, które kończą się poszukiwaniem winnych i polowaniem na czarownice.
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
Zbiór osób koordynujących swoje wysiłki, mają indywidualne cele, działają niezależnie od siebie
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
Tworzone są przez liderów do realizacji określonych celów
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
konserwatywne, strategiczne, wybuchowe, apatyczne
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
utrzymanie status quo (głównie najwyższe szczeble w hierarchii)
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
niezadowoleni ze status quo dążą do poprawy swojej pozycji (średni szczebel, komórki sztabowe)
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
pracownicy wykonawczy o podstawowych znaczeniu dla funkcjonowania organizacji – niebezpieczne, gdy kumulują niezadowolenie, ale niezorganizowane i chaotyczne
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
pracownicy o niskim statusie i marginesowej roli w organizacji
|
|
|
Definicja kultury organizacyjnej wg E. Scheina commencer à apprendre
|
|
Shein zdefiniował kulturę organizacyjną, jako zbiór podstawowych założeń podzielonych przez członków organizacji, który dana grupa odkryła i rozwinęła i traktuje jako sposób rozwiązywania problemów adaptacji zewnętrznej oraz wewnętrznej integracji.
|
|
|
Typy kultury organizacyjnej wg T.A. Deala i A.A. Kennedy’ego commencer à apprendre
|
|
Kultura „twardych facetów”, Kultura chleba i igrzysk - Otoczenie, Kultura hazardzistów (bet the company), Kultura procesu
|
|
|
Kultura „twardych facetów” commencer à apprendre
|
|
Szybkie działania, duże ryzyko, szybki feedback, Dużą rolę odgrywa temperament i wiedza jednostkowa. Ważna jest aktywność pracy. Często stosuje się język skrótowy oraz sportowy. Szybkie awanse i kariery.
|
|
|
Kultura chleba i igrzysk - Otoczenie commencer à apprendre
|
|
jest pełne możliwości, przyjazne i uprzejme zachowanie, aktywność, wiele uroczystości, bohaterem jest ktoś, kto osiągnie coś niemożliwego
|
|
|
Kultura hazardzistów (bet the company) commencer à apprendre
|
|
Wysokie ryzyko w działaniach przy stosunkowo wolnym przepływie informacji o reakcjach rynku, otoczenie stanowi zagrożenie, podstawowym rytuałem jest narada, brak emocji, wolne kariery, ubiór porządny i dyskretny, język i formy obejścia bardzo uprzejme
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
Powolny feedback z rynku o podejmowanych działaniach, małe ryzyko działań, działania pracowników są mocno sformalizowane, karierę robi się wolno, język wypowiedzi poprawny, ściśle przestrzegana jest hierarchia
|
|
|
Siła kultury organizacyjnej commencer à apprendre
|
|
Występują bardzo często silna motywacja i lojalność pracowników, co w połączeniu ze stabilnością i niezawodnością systemu daje wymierne efekty ekonomiczne.
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
-Zamknięcie w sobie na krytykę -brak elastyczności
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
-Niski poziom rotacji pracowników -Współdziałanie zamiast współzawodnictwa -Pracownicy przekładają potrzeby firmy nad potrzeby własne -Rozwija kreatywność i innowacyjność pomysłów -Zapewnia długoterminowe wyniki
|
|
|
Struktura organizacyjna to commencer à apprendre
|
|
sposób formalnej organizacji firmy
|
|
|
Co obejmuje pojęcie struktury organizacyjnej commencer à apprendre
|
|
-komórki organizacyjne -działy -stanowiska -pracowników
|
|
|
Jakie powiązania między elementami zawiera struktura organizacyjna commencer à apprendre
|
|
-podział obowiązków -przepływ informacji -przynależność -usprawnienia -odpowiedzialność
|
|
|
Funkcje struktury organizacyjnej commencer à apprendre
|
|
1. Klasyfikowanie celów 2. Kierowanie stanowisk i ustalanie zależności między nimi 3. Tworzenie członków kierowniczych oraz wyodrębnianie organów zarządzających
|
|
|
Wymiary/ cechy struktury organizacyjnej (specjalizacja, formalizacja, standaryzacja, hierarchizacja/ konfiguracja, centralizacja) commencer à apprendre
|
|
więź: -informacyjna (polega na przekazywaniu sobie różnych informacji umożliwiających wykonanie zadania) -technologiczna (łączy stanowiska uczestniczące w jakimś procesie wytwarzania) -funkcjonalna (łączy stanowiska i grupy stanowisk)
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
Zarządzanie jest działaniami (planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
-Planowanie -Organizowanie -Koordynowanie -Przewodzenie -Kontrolowanie
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
Zarządca, kierownik przedsiębiorstwa lub jego części
|
|
|
Cechy zarządzania wg P. Druckera commencer à apprendre
|
|
1. Najważniejsi w organizacji są ludzie 2. Zarządzanie głęboko osadzone jest w kulturze 3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań 4. Zarządzanie powinno prowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się
|
|
|
Dziesięć ról managera według H. Mintzberga commencer à apprendre
|
|
Reprezentant, Rzecznik, Przewdziałający zakłóceniom, Propagator, Innowator, Lider, Negocjator, Organizator, Odbiorcy, Dysponent zasobów,
|
|
|
Menedżerowie najwyższego szczebla commencer à apprendre
|
|
Menedżer tego szczebla to strateg określający misję danej organizacji, jej cele strategiczne i strategie rozwojowe, kształtujący relacje z otoczeniem zewnętrznym – w tym zakres i formy współpracy
|
|
|
Menedżerowie średniego szczebla commencer à apprendre
|
|
Łączą wyższe i niższe szczeble organizacji, realizują założone strategie.
|
|
|
Menedżerowie niższego szczebla commencer à apprendre
|
|
Dominują tu czynności związane z inspirowaniem, ukierunkowywaniem i koordynowaniem prac, istotna jest współpraca z przełożonym. Kierownik, niezależnie od realizacji funkcji kierowniczych, wykonuje również osobiście pewne ważniejsze czynności zawodowe
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
Proces ustalania celów i odpowiednich działań tak, aby je osiągnąć(projektowanie przyszłości jakiej się pragnie, oraz skutecznych środków jej organizacji)
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
Planowanie jest procesem, plan jest dokumentem który jest projektem przyszłości której pragniemy
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
-wyznaczenie celów do osiągnięcia w przyszłości - projektowanie przyszłości
|
|
|
Zasady sporządzania planów commencer à apprendre
|
|
-Celowość -Prymat planowania -Kompletność -Skuteczność
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
1. Wykonalność, 2. Operatywność, 3. Elastyczność, 4. Terminowość
|
|
|
Podstawowe grupy czynności w procesie planowania commencer à apprendre
|
|
1. Formułowanie problemu, 2. Poszukiwanie, 3. Ocena, 4. Decydowanie
|
|
|
Pojęcie planowania strategicznego commencer à apprendre
|
|
Proces, w którym organizacja określa miejsce, jakie chce zajmować w przyszłości oraz sposoby, jakie wykorzysta, by się w nim znaleźć
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
Strategia – koncepcja prowadzenia działań na 4-5 lat, na której opiera się plan operacyjny
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
1. Horyzont czasu, 2. Skupienie wysiłków na danym zadaniu, 3. Układ decyzji, 4. Wszechobecność, 5. Podlega ocenie przez wskaźniki, 6. Uwzględnia zasoby konkurencji
|
|
|
Agresywny plan strategiczny commencer à apprendre
|
|
Polega na jak najlepszym wykorzystaniu swoich mocnych stron oraz szans wynikających z otoczenia w jakim znajduje się organizacja
|
|
|
Konserwatywny plan strategiczny commencer à apprendre
|
|
mniej ryzykowny, działania mniej śmiałe, ale firma nadal opiera powodzenia swojego planu na mocnych stronach, starając się jednocześnie niwelować obszary problematyczne.
|
|
|
Konkurencyjny plan strategiczny commencer à apprendre
|
|
Szczególną uwagę zwraca się na monitorowanie otoczenia organizacji wraz z jej konkurencją, ponieważ głównym założeniem jest budowa przewagi konkurencyjnej
|
|
|
Defensywny plan strategiczny commencer à apprendre
|
|
Głównym założeniem jest minimalizowanie słabych stron i zagrożeń w celu przetrwania. Charakteryzuje się redukcją kosztów, brakiem inwestycji w nowe produkty i usługi, powolnym wycofywaniem się z rynku.
|
|
|
Procedura planowania strategicznego commencer à apprendre
|
|
Podstawa - określenie otoczenia firmy. Potem ustalenie ogólnego celu działalności przedsiębiorstwa przez kierownictwo. Następnie wyznaczone są cele i plany strategiczne.
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
-wysokie koszty promocji,-kazda marka=osobna strategia, może wystąpić wewnętrzna konkurencja
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
ryzyko działań rozkłada się na wszystkie marki, można sprzedać/kupić markę, duża elastyczność w kształtowaniu portfela
|
|
|
Pojęcie planowania taktycznego commencer à apprendre
|
|
Planowanie taktyczne – pozwala określić zadania ogólne dla całej firmy, wytyczyć cele i kierunki działania ustalone w planie strategicznym, zaktualizować je oraz dostosować do warunków
|
|
|
Planowanie operacyjne jest commencer à apprendre
|
|
planowaniem krótkookresowym, zazwyczaj obejmuje jeden rok gospodarczy. Określa się w nim wszystkie cele i zadanie, jakie powinny być zrealizowane aby osiągnąć plany strategiczne, zachowując jednocześnie płynność finansową.
|
|
|
Różnice między planami strategicznymi a operacyjnymi commencer à apprendre
|
|
1. Horyzont, 2. zakres, 3. stopień szczegółowości (strategiczne są ogólniejsze)
|
|
|
Organizowanie jako funkcja zarządzania commencer à apprendre
|
|
Funkcja zarządzania, która następuje po planowaniu. To proces ustalania uporządkowanego wykorzystania wszystkich zasobów w ramach systemu zarządzania organizacją. Organizowanie to funkcja, w której odbywa się synchronizacja i połączenie zasobów
|
|
|
Projektowanie stanowisk pracy commencer à apprendre
|
|
Jest to określenie odpowiedzialności pracownika w związku z wykonywaną przez niego pracą. Stanowiska pracy są podstawowymi składnikami każdej organizacji
|
|
|
Grupowanie stanowisk pracy commencer à apprendre
|
|
Jest niewiarygodnie ważne w doskonaleniu struktury organizacyjnej. Pozwala po wstępnym ustaleniu, jakie grupowanie będzie dla organizacji najkorzystniejsze, na zmniejszenie nakładów i środków, przy jednoczesnym wzroście korzyści i zysków.
|
|
|
Rozdzielanie uprawnień decyzyjnych między poszczególnymi stanowiskami commencer à apprendre
|
|
Jeden z elementów budowy struktury organizacyjnej, ważny element konstrukcyjny w tworzeniu struktury, gdyż określa w jaki sposób uprawnienia decyzyjne mają być rozłożone między poszczególne stanowiska w organizacji.
|
|
|
Wielkość organizacji a struktura organizacyjna commencer à apprendre
|
|
Wielkość organizacji nie determinuje formy jej struktury, ale wymaga podejmowania działań przystosowawczych, których charakter jest znacząco uwarunkowany czynnikami takimi jak technologia i otoczenie.
|
|
|
Motywowanie – definicja / pojęcia commencer à apprendre
|
|
Motywowanie – mechanizm psychologiczny uruchamiający i organizujący zachowanie człowieka na osiągnięcie określonego celu, co stanowi jego wewnętrzną siłę
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
fizjologiczne->bezpieczeństwa->przynależności->uznania->samorealizacji
|
|
|
Teoria ERG (Clayton Alderfer) commencer à apprendre
|
|
existence, relatedness, growth
|
|
|
Teoria dwuczynnikowa (Frederick Herzberg) commencer à apprendre
|
|
Czynniki motywujące pracowników zostały podzielone na 2 grupy 1. Czynniki wyższego rzędu – czynniki zewnętrzne, nazywane inaczej czynnikami motywacyjnymi 2. Czynniki podstawowe – czynniki wewnętrzne, nazywane inaczej czynnikami higieny
|
|
|
Teoria oczekiwań V. Vrooma commencer à apprendre
|
|
W teorii oczekiwań Vrooma motywacja zależy od dwóch czynników 1. Od tego jak silnie czegoś pragniemy 2. Od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia
|
|
|
Teoria sprawiedliwości S. Adamsa commencer à apprendre
|
|
Według tej teorii motywacja pracownika jest skutkiem odczuwania przez niego zadowolenia z tego, co otrzymał (wynagrodzenie/nagroda) w zamian za poniesiony wysiłek (wkład pracy), proporcjonalnie do poniesionego wkładu (wysiłku)
|
|
|
SStwarzanie wzmocnień w organizacji commencer à apprendre
|
|
schemat wzmocnienia o ustalonej/zmienionej częstotliwości i stosunku
|
|
|
Pojęcie grupy zadaniowej i zespołu commencer à apprendre
|
|
Grupa zadaniowa, rozumiana również jako zespół zadaniowy, jest definiowana jako zbiór ludzi utrzymujących regularnie interakcje ukierunkowane na osiągniecie określonego celu. Grupy tego typu często mają charakter formalny
|
|
|
Fazy rozwoju grup i zespołów (dynamika grupy) commencer à apprendre
|
|
1. Orientacji i zależności, 2. Buntu, 3. Konstruktywnej pracy, 4. Wykonania
|
|
|
Pojęcie roli i struktura roli w grupach commencer à apprendre
|
|
stanowią przepisy i wymagania społeczne odnośnie działań i zachowania. Wskazują na pożądane przez grupę zachowania jednostki zajmującej daną pozycje społeczną. Wynikają one ze struktury grupy, wyznawanych przez nią norm oraz wartości.
|
|
|
Spójność grupy pojęcie, czynniki wpływające na spójność, wpływ na wyniki osiągane przez grupę commencer à apprendre
|
|
W grupie spójnej między jej członkami występują silne więzi społeczne, członkowie są także konformistycznie nastawieni wobec istniejących w grupie norm i wartość, co oznacza, że realizują cele grupy względem akceptowanych w grupie wzorów.
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
Cechy przywódcze są wrodzone i to one czynią kogoś liderem (innymi słowy; przywódcą trzeba się urodzić)
|
|
|
Przywództwo piątego stopnia commencer à apprendre
|
|
Skromność + Silna wola = Piąty stopień przywództwa Jest to przywództwo oparte na osobistym autorytecie
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
Przywództwo „nieformalne” powstaje na bazie osobistych relacji uczestników. W przeciwieństwie do lidera, który bywa wybierany celowo, a częściej powoływany, a będąc odpowiedzialnym za stan rzeczy w kierowanym przez siebie zespole.
|
|
|
Teoria najmniej preferowanego współpracownika (NPW) F.E. Fiedlera commencer à apprendre
|
|
Zgodnie z tą teorią, skuteczność lidera zależy od cech osobowości oraz stopnia kontroli. Im niższy wynik na skalach, tym gorzej będzie oceniany nielubiany pracownik.
|
|
|
Sytuacyjna teoria kierowania P. Hersey’a i K.H. Blancharda commencer à apprendre
|
|
Każde podejście jest dobre - musi być ono jedynie zastosowane do odpowiedniej sytuacji.
|
|
|
Przywództwo a zarządzanie commencer à apprendre
|
|
Ludzie posługują się terminem przywództwo w odniesieniu do ludzi zajmujących najwyższe stanowiska w hierarchii, natomiast terminem zarządzanie określają wszystkie szczeble kierownictwa, które znajdują się poniżej tego poziomu
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
W przywództwie rozproszonym role nie są ściśle zdefiniowane i zmieniają się w zależności od sytuacji
|
|
|
Koncepcja strategicznych punktów kontroli commencer à apprendre
|
|
W trakcie kontroli bieżącej należy zidentyfikować tzw. strategiczne punkty kontroli, w których występuje największe prawdopodobeństwio odchyleń od norm efektywności oraz mające największe znaczenie z punktu widzenia efektywności i sprawności
|
|
|
W jakich obszarach występują strategiczne punkty kontroli commencer à apprendre
|
|
1. finansowym, 2. operacyjnym, 3. zasobów ludzkich
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
Kontrola prospektywna – poprzedza realizację badanego procesu Kontrola bieżąca – prowadzona jest w trakcie realizacji procesu Kontrola następcza (retrospektywna) – sprawowana po zakończeniu procesu
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
wstępna, sterująca, końcowa
|
|
|
Kontrola wstępna i wyprzedzająca commencer à apprendre
|
|
zapewnienie wyznaczania właściwych kierunków działania i udostępnianie odpowiednich zasobów- przygotowanie do działania
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
apewnianie wykonania właściwych rzeczy w toku zadań operacyjnych
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
zapewnienie zgodności końcowych wyników z pożądanymi standardami, ukierunkowanie na to co będzie w przyszłości
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
1. Kontrola wstępna 2. Kontrola równoległa 3. Kontrola końcowa
|
|
|
commencer à apprendre
|
|
System kontroli powinien być zgodny z kulturą organizacji. Nie tylko na mierniki ilościowe, ale też na jakościowe. Skuteczna kontrola jest ścisła, aktualna, obiektywna i skoncentrowana na podstawowych obszarach funkcjonowania organizacji.
|
|
|